Pusat Blog Wawasan Lark Perbandingan Penjualan & CRM Manajemen Proyek AI & Otomasi Kolaborasi Tim Manajemen Orang Ritel Makanan & Minuman Teknologi & IT Pemasaran Berita Lark

Pelajaran Pertumbuhan dari ZUS Coffee dan Everbest

Lark Team

21 Sep 2026

Lark Team

21 Sep 2026

Hubungi kami

Baca selama 10 menit

Dalam ritel dan F&B, pertumbuhan jarang bersifat linier. Itu dinamis, tidak dapat diprediksi—dan seringkali berantakan. Namun bagi merek seperti ZUS Coffee dan Everbest, skala yang berhasil bukan hanya tentang membuka lebih banyak outlet atau mempekerjakan lebih banyak orang. Ini tentang menciptakan keselarasan: di mana manajer toko, staf garis depan, kantor pusat, dan bahkan kontraktor bekerja dari sumber kebenaran yang sama, bergerak dengan kecepatan yang sama, dan beradaptasi secara real time.

Kami bergabung dengan kedua merek—ZUS Coffee, rantai F&B yang berkembang pesat dengan lebih dari 800 toko, dan Everbest, pemimpin ritel regional dengan lebih dari 100 outlet di Asia Tenggara dan sekitarnya—untuk sebuah percakapan terbuka di Beijing. Yang muncul adalah cetak biru bersama untuk pertumbuhan berkelanjutan yang didukung teknologi—yang didorong bukan oleh alat, tetapi oleh orang, kejelasan, dan budaya.

1. Skalasi dengan Presisi, Bukan Tekanan

Untuk ZUS Coffee, ekspansi tahap awal menghadirkan tantangan koordinasi. Setiap peluncuran toko baru memerlukan masukan dari lebih dari 30 pemangku kepentingan—tim internal, kontraktor, vendor—dan tanpa sistem pusat, pembaruan tersebar di WhatsApp, Telegram, dan aplikasi lainnya.

"Itu berhasil saat kami memiliki 50 toko—tidak saat kami mencapai 200," kata Eddie Goh, General Manager ZUS Coffee.

Melaju ke hari ini: dengan lebih dari 800 outlet dan terus bertambah, ZUS Coffee membuka satu toko setiap hari. Yang membuat itu mungkin bukan hanya perencanaan yang lebih baik—melainkan peralihan ke satu platform terhubung. Semua orang, dari operasi hingga kontraktor di lokasi, bekerja secara sinkron. Tugas, persetujuan, dan foto dilacak secara real time, mengurangi gesekan dan menghilangkan micromanajemen.

Untuk Everbest, tantangannya serupa tetapi muncul dalam skala berbeda. Dengan operasi ritel di enam provinsi dan berbagai format toko, mereka membutuhkan konsistensi—terutama selama pembukaan toko. Dengan mendigitalkan daftar periksa mereka dan menyematkan persetujuan berbasis foto ke dalam alur kerja mereka, mereka memberikan visibilitas yang dibutuhkan HQ sekaligus memberdayakan tim toko untuk bergerak secara mandiri.

"Apakah itu rak display atau menyalakan beberapa kamera tertentu, itu bisa dilakukan melalui formulir sederhana. Tim di Singapura atau Jakarta dapat melihat semua pembukaan toko yang berbeda dan menyetujuinya jika mereka melakukannya dengan baik. Ini memberi kami satu sumber kebenaran," kata Ivan Lam, Asisten Direktur di Everbest.

“Baik itu rak display atau mengaktifkan kamera tertentu, semuanya dapat dilakukan melalui sebuah formulir sederhana. Tim di Singapura atau Jakarta dapat melihat semua pembukaan toko yang berbeda dan menyetujuinya jika mereka melakukannya dengan baik. Ini memberi kami satu sumber kebenaran,” kata Ivan Lam, Asisten Direktur di Everbest.

2. Pelatihan yang Tidak Gagal di Tingkat Toko

Seiring kedua merek berkembang, mereka menyadari bahwa sistem pelatihan tidak bisa bergantung pada serah terima manual atau dokumen statis. Yang dibutuhkan bukanlah lebih banyak konten—melainkan aksesibilitas dan penguatan yang lebih baik.

Everbest membangun basis pengetahuan internal yang mengutamakan perangkat seluler—pada dasarnya sebuah wiki internal—yang memuat SOP, informasi produk, dan kebijakan toko yang dapat diakses kapan saja oleh manajer dan staf garis depan. Pendekatan ini tidak menggantikan pelatihan, melainkan memungkinkan pembelajaran berkelanjutan di tempat kerja dalam skala besar.

Meski adopsi awalnya dihadapi dengan keraguan, dukungan dari tim di lapangan dan fokus yang jelas pada penyederhanaan operasi harian membantu mengubah pola pikir.

“Awalnya, orang-orang merasa takut. Mereka tidak nyaman mempelajari hal baru,” kata Ivan. “Namun setelah beberapa waktu, dan dengan bantuan tim keberhasilan pelanggan Lark, mereka menjadi nyaman. Manajer toko adalah yang melatih staf garis depan, jadi mendapatkan dukungan mereka sangat penting.”

ZUS Coffee mengambil pendekatan yang lebih disesuaikan. Setelah mengevaluasi beberapa sistem manajemen pembelajaran (LMS), mereka membangun sistem mereka sendiri menggunakan Base. Ini memungkinkan mereka untuk memusatkan pelatihan, melacak kinerja, dan menutup siklus dengan umpan balik yang terukur—semua dalam lingkungan yang sudah digunakan oleh tim mereka.

“Kami sebenarnya mencari dan menilai banyak penyedia LMS, tetapi tidak ada yang bisa mengkonsolidasikan pengetahuan perusahaan kami secara efektif,” kata Eddie. “Jadi kami memutuskan untuk membangun LMS kami sendiri menggunakan Base—dan hasilnya lebih baik.”

“Kami sebenarnya telah mencari dan menilai banyak penyedia LMS, tetapi tidak ada yang dapat mengkonsolidasikan pengetahuan perusahaan kami secara efektif,” kata Eddie. “Jadi kami memutuskan untuk membangun LMS kami sendiri menggunakan Base—dan hasilnya lebih baik.”

3. Budaya Mengemudi dan Komunikasi dalam Skala Besar

Dengan lebih dari 6.000 karyawan, ZUS Coffee harus mempertahankan kecepatan tanpa kehilangan kohesi budaya. Itu berarti membangun model komunikasi waktu nyata yang menjaga tim garis depan tetap mendapatkan informasi—bukan beberapa hari kemudian, tetapi secara instan.

Mereka meluncurkan Lark Moments (mirip dengan feed sosial) untuk pembaruan seluruh perusahaan, sorotan toko, dan pengakuan karyawan. Pesan dari kantor pusat langsung sampai ke garis depan, tanpa disaring melalui lapisan manajemen.

“Dulu kami berkomunikasi melalui Telegram, yang tidak ideal,” kata Eddie. “Sekarang, kami menggunakan Moments untuk berbagi pembaruan perusahaan—baik atau buruk—agar kantor pusat dapat merespons secara efektif. Ini benar-benar mengubah permainan.”

Everbest mengambil pendekatan berpikir sistem, yang diilhami oleh latar belakang teknologi Ivan. Investasi dalam alat kolaborasi, visibilitas rantai pasokan, dan sistem siklus hidup produk memberikan tim lintas fungsi gambaran yang lebih jelas—dan otonomi untuk bertindak lebih cepat.

“Saya berasal dari perusahaan teknologi, jadi kami membawa pola pikir itu ke dalam bisnis,” kata Ivan. “Kami telah berinvestasi dalam alat di berbagai fungsi—dan kami jelas melihat hasilnya dalam margin keuntungan dan pendapatan.”

4. Mengubah Umpan Balik Menjadi Tindakan Sehari-hari

Untuk bisnis ritel dan F&B, pengalaman pelanggan dimulai—dan sering kali berakhir—di garis depan. Namun, meskipun mengumpulkan umpan balik adalah hal yang umum, mengubahnya menjadi tindakan adalah area di mana sebagian besar merek kurang berhasil.

Everbest dan ZUS Coffee menutup lingkaran tersebut. Kedua merek menggunakan formulir umpan balik berbasis QR yang dapat diakses pelanggan di dalam toko. Masukan—mulai dari penilaian cepat hingga komentar terbuka—langsung masuk ke dasbor yang dapat dilihat oleh kantor pusat dan manajer toko.

Di ZUS Coffee, data ini tidak hanya diarsipkan. Data tersebut secara aktif digunakan untuk mengidentifikasi tren, menandai masalah operasional, dan menampilkan kinerja luar biasa. Tim toko tidak perlu memproses apa pun secara manual—semuanya terintegrasi ke dalam lingkungan kerja harian mereka.

Banyak bisnis kini melangkah lebih jauh dengan Lark, memanfaatkan AI untuk menganalisis sentimen, mendeteksi tema yang berulang, dan bahkan menyarankan tindakan tanggapan. Ini adalah cara sederhana namun kuat untuk mengubah umpan balik yang tidak terstruktur menjadi wawasan yang jelas—dengan cepat.

Kata Akhir: Pertumbuhan Berkelanjutan Tanpa Kekacauan

Dalam ritel dan F&B, pertumbuhan sering menambah kompleksitas. Namun kisah ZUS Coffee dan Everbest menunjukkan bahwa skala tidak harus mengorbankan kendali.

Dengan menyelaraskan tim pada sistem bersama, berinvestasi dalam pelatihan langsung, dan mengubah umpan balik menjadi tindakan, kedua merek telah membangun momentum yang cepat, fokus, dan tahan lama.

"Bukan yang besar yang mengalahkan yang kecil—melainkan yang cepat yang mengalahkan yang lambat." Namun kecepatan saja tidak cukup. Tanpa kejelasan dan koordinasi, bahkan tim tercepat pun kehilangan arah.

Kepemimpinan sejati saat ini berasal dari kejelasan operasional—di mana setiap bagian bisnis, dari garis depan hingga kantor pusat, bergerak dengan keyakinan dan tujuan.